В данной статье проведена систематизация проблем и сложностей, с которыми сталкиваются руководители в процессе делегирования.

Внутренние

Руководитель психологически не готов выполнять все шаги на 100%. 
Руководитель хочет что-то изменить к лучшему, но считает, что можно это сделать мягче, проще или как-то еще, но не по технологии. В итоге его нежелание/неуверенность видны подчиненным, а значит, они воспринимают это как временную блажь. И руководитель сталкивается с сильнейшим противодействием, так как сотрудники понимают, что «надо поднажать», «он успокоится, и все будет как раньше». Поэтому руководитель должен быть категорически уверен в принятом решение, и эта уверенность и настойчивость погасят желание сопротивляться, так как подчиненные поймут, что «все равно дожмет и дешевле не сопротивляться». 
Причин для психологической неготовности руководителя может быть много, самая простая, наверное, это страх перемен в целом. Далее, наверное, это страх «стать плохим», и так далее.

Внешние

Система, в которой находится руководитель, может не поощрять структурное поведение и мышление. 
То есть руководитель может искренне желать перемен, но если вся система/культура построена на принципах «лучше иди работай, а то разговоров развел, а сам то, что за день сделал?». 
В этом случае руководитель оказывается окруженный «сверху» и «снизу», и любые попытки реформировать низы будут саботироваться этим же низами, а верхи будут тут же реагировать «не умничай, иди работай». То есть, если руководитель не получит поддержки сверху, а низы будут организованно саботировать, то шансов у руководителя очень мало. А если «верх» и «низ» работают в унисон, то, скорее всего, это местная культура. А побороть давно сложившуюся культуру в одиночку сложно. Поэтому индивидуальное обучение неэффективно, и следует комплексно подходить к делегированию, внедряя верные подходы совместно с широким и настойчивым изменением культуры.

Но даже при поддержке руководителю сложно делегировать, так как он не может правильно выбрать формат делегирования, так как делает это интуитивно. И чаще всего это будет не правильный выбор. Наличие правильно управленческого опыта вероятность ошибок снижает, но не полностью. Под форматом делегирования понимается объем и качество декомпозиции задачи, передаваемой сотруднику и выбор способа коммуникации. Ошибки в выборе формата делегирования – либо слишком детально декомпозирована простая и понятная задача, либо наоборот сложная задача передана блоком.

Почему эти ошибки допускаются? Потому, что не проводится анализ, а все делается интуитивно, то есть не профессионально. Также из этого вытекают и общие последствия, которые можно кратко охарактеризовать как неточности управления. 
То есть руководитель не проводит анализ, а значит, выбирает формат делегирования интуитивно, и как следствие часто ошибается, а ошибки выбора формата будут превращаться в неточности управления, которые и повлекут понятные и всем знакомые последствия в виде срыва сроков, превышения бюджетов, внутрикорпоративных конфликтов, недовольства управлением со стороны подчиненных и другие прелести работы руководителя.

Среди сложностей делегирования можно так же выделить и сопротивление подчиненных, которые не так уж и рады тому, что им теперь выдают работу таким образом, что они не могут ее не сделать, объясняя это тем, что «а я не понял». Проблематику сопротивления подчиненных можно разложить на матрицу с осями «формат деятельности» и «субъекты воздействия».

Форматы:

- преодоление сопротивления
- нормализация уровня сопротивления
- профилактика сопротивления

Субъекты:

- руководитель
- подчиненные
- корпоративная система в целом

Преодоление сопротивления - это прямое открытое противостояние. Это снятие критических пиков сейчас и здесь. Это непосредственное боестолкновение руководителя и подчиненных. 

- руководитель

Необходимость поменять свое поведение в сторону жесткости не для каждого приятна. Не все руководители хотят, не многие могут. Отсюда вытекают проблемы психологического плана. Неуверенность и непрофессионализм руководителя в данном случае вызывает  реакцию подчиненных и системы, и вместе они будут давить на него, заставляя его либо наращивать конфликт, а это делается за счет уменьшения собственного комфорта, либо отступить для сохранения имеющихся позиции и уменьшения эмоциональных нагрузок. 

- подчиненные 

Подчиненные привыкли уже работать так, и переучиваться, а тем более в сторону увеличения обязательств, никому не понравится. А значит, у них есть сложности с тем «а почему я должен вообще?» и они будут активно противодействовать изменениям. 

- корпоративная культура 

Корпоративная культура вещь зыбкая и ригидная, и любые изменения воспринимает как угрозу, поэтому «боевые действия» на территории компании могут быть восприняты очень болезненно, а разрешение ситуации может быть не в сторону развития, а в сторону нормализации, то есть возвращения к старыми принципам и порядкам.

Нормализация общекультурного уровня сопротивления в компании - это уже менее бескомпромиссный процесс. Он более длительный, менее конфликтный. Это приведение к порядку всей территории, уже освобожденной от «пиков», но все еще «повышенной» относительно нормы. Это «милицейская операция» на большой площади. 

- руководитель 

Нормализация требует работу по всей «глубине территорий», нужно охватить и держать под постоянным контролем не конкретных персон в период преодоления, а всю территорию, и воздействовать на нее структурно. Этот формат может быть не знаком руководителю, особенно после преодоления, когда он работал конкретно с каждым. И возможно он не способен удержать в оперативном зрении все подразделение, тем самым, не обеспечивая планового снижения показателя сопротивления. 

- подчиненные 

После «победы» руководителя над «пиками», он перейдет на нормализацию. Но здесь очень сложно удержать большую территорию под контролем. А значит, подчиненные будут использовать ослабление персонального контроля и пытаться разрушить создаваемый порядок. Проблема в том, что не все смогут принять новый порядок и будут постоянно стремиться вернуться к старому, создавая трудности руководителю, а значит и себе. 

- корпоративная культура 

Попытки действовать по всей территории в период нормализации могут встретить сопротивление корпоративной культуры, так как это будет структурное насаждение новых правил. И тут общая культура может поддержать подчиненных, которые тоже не сильно довольны приведением их к порядку на уровне общих правил и жесткости.

Профилактика сопротивления - это работа по разъяснению правил, напоминание необходимости их исполнять, чтобы не было впоследствии перехода к нормализации или в худшем случае к преодолению. Это работа мирного времени, методичная, спокойная, и с виду кажущаяся не особо необходимой, так как «и так все хорошо, чего напрягаться». Весь смысл профилактики можно представить в виде шутки, когда один человек много лет никак не мог построить дом, так как зимой снег и ветер мешают, а летом и так тепло.

- руководитель 

Профилактика выполняется спокойно, регулярно и методично. А в рабочем графике найти время на то, что «и так все нормально», очень сложно. Поэтому руководителя будет «ломать» делать профилактику. Каждый понимает необходимость ходить регулярно к врачам на плановые осмотры, в спортзал, делать зарядку и многое другое, но не каждый это делает, так как понимать и выполнять это не одно и то же.

- подчиненные 

Подчиненным вообще это все не надо, так как им не хочется, чтобы им профилактировали их возможность удобно и комфортно работать. Поэтому любую возможность будут использовать, чтобы не выполнять требуемые от них действия, тем самым не давая поддерживать уровень сопротивления на низком уровне. 

- корпоративная культура 

Корпоративная культура подразумевается выгодность и финансовую осмысленность всех действий, а важность и нужность профилактики еще надо доказать. Поэтому культура будет требовать заниматься более важными и срочными делами, ведь «летом и так тепло». 

Также в делегировании есть одна ловушка, которая пугает молодых неопытных руководителей – потеря власти. Но при правильном делегировании должно происходить увеличение власти руководителя.

Чтобы определиться с тем, когда увеличивается, а когда уменьшается власть, надо сначала определиться, что же такое власть. Определений власти много, возьмем одно из них: власть - это возможность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, возможность изменить чужое поведение. То есть делегирование полномочий может уменьшить или увеличить возможность «распоряжаться.., подчинять.., изменять...». 

Далее разберем варианты, когда власть может ослабевать, не меняться и увеличиваться за счет делегирования.

Ослабевает 
Если при делегировании полномочий делегирующий теряет «сквозной» контроль через все уровни управления над подразделением, то это право переходит к тому, кому делегированы полномочия. То есть, если после делегирования полномочий в силу каких-то обстоятельств у делегирующего нет объективной возможности вмешиваться в процессы внизу, то это и есть потеря управляемости, то есть власти. Например, он делегировал правильно, а контроль и управление сохранить при этом не смог, а тот, кому делегировали, оказался недостаточно этичный и быстро сознательно перевел на себя все управление. И теперь делегирующий не может никак вмешаться в работу, чтобы не нарушить действующий порядок. То есть тот, кому делегировали, организовал все так, чтобы любое вмешательство сверху валило на бок все показатели. И теперь делегировавший стоит перед выбором: вмешаться и снизить показатели или оставить все как есть. Часто выбирается второй вариант. В результате образуется «удельное феодальное княжество» на территории компании, где делегировавший не имеет власти, а всем управляет перехвативший управление тот, кому делегировались полномочий.

Это и есть тот случай, когда делегирование полномочий уменьшает власть руководителя, и теряется  возможность распоряжаться, подчинять, изменять. И не факт, что получивший полномочия, а вслед за ними и власть, будет распоряжаться ими во благо компании.

Не ослабевает, как минимум 

От обратного: когда после делегирования сохранены контроль, прозрачность и управляемость всеми элементами системы, то это власть как минимум не уменьшается. Это не значит, что делегировавший постоянно висит над всей системой и прослушивает каждый телефонный разговор. Просто он умеет сохранить контроль над системой, а в аварийной ситуации может все перевести на ручное управление очень быстро.

Усиливается 
При правильной контроле в процессе делегирования власть не уменьшается. А так как часть дел делегированы, то высвобождаются какие-то время и силы можно потратить с пользой, например, усилить где-то власть на других направлениях. В этом случае можно считать, что власть усилятся. Но только в случае, если время и силы перенаправлены на полезные дела. Если же не направить в правильном направлении, то получается вариант "не уменьшается, как минимум". Стоит рассмотреть еще вариант, когда полномочия делегируются  профессиональному и этически безупречному руководителю. В этом случае власть не только сохранится, но даже усилится, так как тот наведет порядок в подразделении, усилит вертикаль власти, не перетягивая на себя все нити управления и не создавая княжества. Но это редкий эталонный случай. И речь тут более не о делегировании, а о технологии подборе персонала и управлении мышлением.

Делегирование – технологический процесс, требующий такого же подхода к процессу, но почти всегда руководители пренебрегают процессом подготовки и организации делегирования, а выполняют «коридорное делегирование», когда где встретил, там и озадачил. Какие же причины побуждают руководителей нарушить технологию делегировать импульсивно и неструктурно?

Причиной тому может быть то, что руководитель не осознает важность и сложность процесса делегирования, а рассматривает это как что-то простое, понятное и очевидное. Тем более, если он имеет уже большой опыт работы, а значит, «делегирует каждый день», и «что там можно не знать то, я сказал - они сделали». Как говорится, «Мудрость приходит с возрастом, но возраст иногда приходит один», и также с руководителями: опыта много, но профессионализма так не нет. То есть первый вариант, почему руководитель пренебрегает подготовкой – он не осознает важность и сложность процесса. 

Второй вариант - руководитель осознает важность и сложность, но все равно не выполняет. Здесь можно все причины разделить на две большие группы: внутренние и внешние системные. 
Внутренние также можно разделить на психологические и профессиональные. Психологические - страхи, лень, неуверенность, и так далее. Профессиональные – например, такая ситуация «очень хочу правильно, но не знаю как», то есть незнание технологии. 
Внешние системные – это противодействие внешней среды, например, когда в компании не дают времени на подготовку и разъяснение задачи, считая это лишней тратой времени, указывая на то, что производительность важнее эффективности. Корпоративная культура, образ мышления вышестоящего руководства, правила игры, действия подчиненных – все это может стать причиной для невыполнения подготовки, даже есть осознание в ее необходимости. 
Итого, почему пренебрегают подготовкой: 

- не осознают важности и сложность процесса делегирования, поэтому о подготовке и речи не идет, «зачем готовится, тут и так все понятно»;
- осознают, но в итоге не делают, из-за
-- внешних ограничений;
-- внутренних причин, которые делятся на
--- психологические;
--- профессиональные.

Импульсное коридорное делегирование крайне распространено и на это есть серьезные причины: так проще, так кажется, что лучше, так удобнее, так быстрее и так далее. Это ощущение эффективность рождается из непрофессионализма и из невозможности оценить разные подходы к делегированию и его результатам. Но с этим можно бороться, и самое главное в этой борьбе – придется увеличить расстояние с подчиненными. Как психологическое, так и физическое. Закрыть «прямой доступ к телу», запретить забегать в любое время, назначить часы приема и другие непопулярные меры. То есть меры запретительного характера, уменьшающие возможность неструктурного взаимодействия. Особенно это важно в опенспейсах, где почти всегда процветают самые жуткие формы рабочих взаимодейтсвий, когда все друг другу мешают работать.

Если есть личная индивидуальная склонность к импульсному формату, придется поработать и над собой. Придется планировать встречи с подчиненными, готовить регламент и повестку. Тут треугольник планирование-делегирование-контроль является краеугольным камнем. Как себя заставить работать по-новому? Также как каждый заставляет себя вставать рано утром на работу, как заставляет ходить в спортзал и так далее. Кому, как удобнее. Кому-то достаточно фенечку на руку повесить «Долой коридорное делегирование!» и регулярно смотреть на нее, и этого хватит, чтобы не забываться. А кому-то понадобится более серьезные меры самоорганизации, вплоть до жестких санкций по отношению к себе за нарушения. 

В целом нововведения будут корпоративные и внутрие психологические. Одни доставят неудобства коллегам, другие доставят неудобства личности и ущемят сегодняшние привычки. И с тем, и с тем можно и нужно бороться, и именно такие действия могут привести к настройке системы делегирования в компании.