В данной статье уделим внимание одной важной практической проблеме в процессе внедрения культуры инициативности снизу – проблеме власти в среднем звене.
Светлая идея о том, что любой сотрудник может предлагать идеи, и тем самым косвенно показывать, что знает вопрос лучше своего руководителя, не всегда нравится самим руководителям. Это проверено на практике. Есть понятие информационного лидерства, когда руководитель среднего звена обладает информацией и делится ей не из производственных необходимостей, а из личных интересов. Например, руководство намекнуло, что было бы не плохо заняться каким-нибудь рационализаторством, а руководитель среднего звена вместо того, чтобы довести это до всего персонала, выбирает самого безопасного и близкого подчиненного, «выдает» ему нужную идею, которая не изменит объем власти и устоявшийся порядок, и тихо вытаскивает этого сотрудника с этой идеей к начальству. В итоге он достигает своих целей, а также создает две иллюзии: первая для руководства, что подчиненные мощно рационализировали, и из всего набора идей выбрана лучшая; вторая иллюзия создается для подчиненных, что ничего подобного не было, и все как шло, так и идет, и он тут хозяин, т.к. "до Бога высоко, до Царя далеко". Также руководитель среднего звена будет «немножко недопонимать» поставленные руководством задачи, а также «немножко забывать передать» вопросы и инициативы снизу. И этого достаточно, чтобы похоронить любые инициативы, что сверху, что снизу, т.е. он не дает возможности «встретиться» руководству компании и непосредственным исполнителям. А ходить до каждого исполнителя каждую неделю - это фактически очень сложно, как бы об этом вдохновенно не писалось в теории.
Что делать, если выявлен такой персонаж? В литературе про блаженный мятно-конфетный менеджмент написано, что с ним надо много разговаривать, мотивировать, вдохновлять, отправлять на обучения, рассказывать про цели и миссию компании, про неумолимо надвигающееся на всех светлое будущее, а также всеми другими методами наносить ему пользу и причинять ему удовольствие. В реальной же жизни его надо увольнять. Просто брать и увольнять, а перевоспитанием пусть занимается другой работодатель. Не все заблудшие в компанию искатели приключений достойны траты времени и денег на их перевоспитание. А подобные персонажи должны вылететь вперед своего визга, т.к. именно они бьют одним своим существованием по всем показателям компании.
 
А как быть, если вы именно Вы находитесь снизу, и вам надо продвинуть свою инициативу?
 
А книге А. Пиза «Язык письма» был следующий тезис: в письме каждый ищет «а что тут для меня?». Не надо в презентации рассказывать, какой у вас мощный и профессиональный коллектив. Инвестору не интересно, «что там у вас», ему интересно, что «тут для него» хорошего. И вместо «наша компания более десяти лет на рынке, и мы надежные как автомат Калашникова», лучше сообщить, что «за десять лет работы мы ни разу не сорвали серьезно сроков работ, и все клиенты получили свои продукты и услуги своевременно, также мы собираемся взаимодействовать и Вашей компанией». То есть вместо «мы-мы-мы», надо «вам-вам-вам».
Тут тоже самое: чтобы бригадир пошел к прорабу рассказать об идее монтажника, этому монтажнику надо рассказать бригадиру, что ему будет хорошего от этого приложения. Также ему следует в красках разрисовать, что полезного это несет для прораба, начальника участка, главного инженера и наконец всей компании. В продажах это называется «создать посредника», т.е. формализовать некий информационный контент, который без вашего участия сам полетит куда надо, т.к. его носители будут в этом заинтересованы.
Понятно, что для простого исполнителя этот подход сложный не только интеллектуально, но и социально, т.к. «буду я еще тут уговаривать всех, оно мне не надо». Но, когда этому же исполнителю нужен отгул или краткосрочный отпуск, т.к. «у него что-то важное прилучилось в семье», хотя по факту в город приезжает его армейский дружок и он хочет с ним основательно забухать на пару дней, в таких ситуациях исполнитель настойчив, корректен, логически выверен и до любого четко и ясно донесет, почему же его надо отпустить именно в эти дни, не смотря на то, что это сложный и ответственный производственные период, когда никого не отпускают. В общем, все зависит от мотивации, и можно создать условия, когда всем без исключения нацеленность на перемены будет интересна. Но это не легко.